版权信息 主管单位：国家海洋局 主办单位：中国电源学会;国家海洋技术中心 国际标准刊号：2095-2805 国内统一刊号：12-1420/TM 联系我们
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供电公司一体化作业标准体系在安全生产应用
摘要：一体化作业标准体系是企业成长和发展的必然趋势，也是公司中长期发展战略的主体内容之一。本文以中山供电局生产管理为例，通过梳理业务流程协同和调研访谈确定生产管理出现的横向协调、上下贯通等问题，提出了基于一体化作业标准体系的管理方案，促进生产管理水平提高，实现班组减负，释放管理红利，为其他企业推进一体化作业标准体系建设提供了思路。 关键词：一体化作业标准；中山供电局；生产管理；业务流程协同
1.1主动落实公司战略导向
中国南方电网有限责任公司（以下简称“公司”）成立以来，取得了一定的成绩，但由于规模快速扩张，公司在管理上显现出许多短板，且公司面临的内外形势也发生了变化。为了应对形势变化，转型发展，公司着眼于产业、行业及企业的长远目标，做出了制定中长期发展战略的决策部署。中长期发展战略是公司党组用心思考公司长远发展的重要体现，是对公司中长期发展做出的方向性、整体性、全局性的谋划。2015年，公司再次强调中长期发展战略落地以及一体化管理在基层实施是各单位当务之急、重中之重的工作。
《中国南方电网有限责任公司中长期发展战略》的公布，明确了未来十年公司的使命、核心价值观、战略目标、战略路径、实施载体、核心能力，以及战略步骤和主要举措等内容。根据中长期发展战略，未来十年，公司将以“主动承担社会责任，全力做好电力供应”的使命，围绕“万家灯火、南网情深”的核心价值观，分三步走，努力成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业。
制定战略只是“万里长征的第一步”，战略制定和战略实施之间需要架设一座桥梁来实现战略落地。在众多战略落地实施中，一体化标准体系建设是最为有力的方法之一，该体系能让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化、形成强大的组织力。实行一体化是科学化企业管理的必由之路，达到提升资源集约化水平、提升集团管控能力、提升公司整体效益的目的。为确保公司中长期发展战略落地，实现企业管理向精益化方向转变。
一体化作业标准体系建设，是在企业制度化管理体系已经基本建立的基础上，为了系统地厘清组织架构、管理制度、技术标准和指标体系的相互关联关系，将管理制度、技术标准的具体条款和风险管控的具体要求分解落实到流程节点，形成员工清晰的工作步骤而推行的一套体系化建设。其目的是解决在企业制度化管理过程中出现的制度体系不完善、作业标准缺失、不易执行等问题，达到企业制度化管理的成熟。
1.2促进安风建设的必然选择
2015年，中山供电局（以下简称“中山局”）安全生产风险管理体系建设将继续以网、省公司中长期发展战略为统领，结合企业深化创先工作契机，秉持“既定目标不变、继续努力不变”的原则，按照“整体提升、重点突破”的工作思路，全面推进风险管理体系在各业务中的有效运转，着力打造“基于风险”的企业精益化管理之路，促进企业管理水平上台阶，推动本质安全型供电企业的逐步形成。
中山局结合外审发现及运转短板，系统制定2015年体系建设工作任务，巩固体系运转现有成效，拓展体系横向应用渠道，重点突破体系运转短板，提出年底安全文化建设水平达到“团队互助”成熟阶段，安全生产风险管理体系经第三方评审达95分的目标。
1.3提升内部管理的关键举措
在公司一体化规划中，作业标准主要包含业务指导书和作业指导书两大类型。其中，业务指导书是对涉及管理业务的人员进行规范管理和开展业务提供正确指导的一种作业标准。作业指导书是对涉及操作业务的作业人员进行标准作业提供正确指导的一种作业标准，主要使用对象为从事电网运行、客户服务、现场作业、物资仓储配送等业务的班组一线员工。但公司的作业文件，从管理到应用上都存在一些问题：各类文件缺乏系统性；文件编制随意，缺乏足够的依据；各类文件的分界不够明确；规范性文件管理未达到管理优化的作用；文件管理注重前期管理，缺乏全生命周期的过程管理，且多属于文件驱动，而非业务驱动型等。
各地市局本地化作业标准在应用过程中，普遍存在部分本地化作业标准未能落实刚性管理要求，风险管控要求未真正融入作业标准中，作业标准清单对业务覆盖面不全，各部门对本地化的颗粒度理解不一样等共性问题。另外，业务部门间横向协同工作不顺畅，在业务管理的目标与要求不一致、流程间协同点不清晰、交互标准不明确。主要体现在安全生产领域涉及基层单位和基层班组的工作流程较多，跨部门单位沟通不顺畅，协同问题难以协调解决，影响业务开展的效率和效果，直接影响全局的供电可靠性和电能质量。
基于上述背景，中山局深刻认识到全面梳理各级生产业务流程、发掘业务流程存在问题，优化生产工作方法、规范生产工作标准，细化生产管理制度流程，将其转化为岗位的操作指南的迫切性和重要性，该项工作是主动落实公司战略，促进安风建设的必然选择和提升内部管理的举措。
2.1工作目标
中山局以“强基础、建规范”为实施方针，通过建立“完整、通用、规范”的生产一体化业务指导书，形成工作标准，在操作中解决“干什么，怎样干”的问题，实现生产领域的“一体化、规范化”管理，推动生产创先和一体化工作落地。从实践的角度阐明一体化作业标准体系建设对于中山局安全生产领域管理从发展阶段迈向成熟阶段起到重要推进作用，通过管理机制的实施最大程度地释放管理“红利”，帮助班组真正“减负”，确保班组规范化管理取得实效。
2.2研究思路
DAMIC模型又称为六西格玛改善模型，通过对现有流程进行界定（Define）、分析关键原因（Analyze）、评估和监控问题（Measure）、改善问题（Improve）和控制（Control），为许多企业带来了丰厚的收益。
Ø 界定核心问题（D）：流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定核心问题，以流程的观点确认核心的问题点。
Ø 关系关键原因（A）：80/20原则表明，绝大部分的问题可能都集中在几个运作流程，其产生原因也是相对集中的，只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其他的问题也就容易处理了。
Ø 评估和监控问题（M）：界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。
Ø 改善问题（I）：分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。
Ø 控制（C）：流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流畅。
基于六西格玛（DMAIC）的工作方法，本项目通过“协同梳理、分析问题、解决措施”三个步骤对一体化作业标准体系在中山局安全生产领域进行应用研究。
图1 研究思路
三、 主要做法
3.1业务流程协同梳理
业务流程协同梳理是界定核心问题和关系关键原因的基础。通过梳理各部门横向协同的流程节点，理清各部门关联性，界定核心问题范围。分析流程节点的协同类型、关键程度、信息固化程度，进一步发掘问题的关键原因。
（一）梳理说明
中山局安全生产领域涉及一系列流程，重点熟路设备管理、安全管理和调度运行三大核心业务流程，突出核心业务，提炼、优化流程。
编制梳理说明是梳理工作的第一步，也是使流程梳理工作准确、有效开展的关键。为避免中山局各部门对业务流程协同理解不一致，优化流程接口，制作生产领域业务流程梳理说明，主要包括流程基本信息说明、协同点信息说明、填写信息说明。
1）流程基本信息说明：说明生产领域流程设计的基本信息，如业务指导书名称、制定类型/修编者、业务流程名称等；
2）协同点信息说明：说明流程协同点相关的信息，如协同点的定义、协同部门、流程编码/流程名称、工作指引、时间要求、输入\输出信息、协同类型等；
3）填写信息说明：说明需要填写的信息以及填写规则，如是否关键协同点、是否实现信息固化、是否需要信息化、存在问题、解决建议的填写。
表1 生产领域业务流程梳理说明示例
（二）梳理协同点
当任务需若干个不同流程或分若干个阶段来完成时，某一流程或某一阶段结束，另一流程或某一阶段开始时的转接点(类别点或时间点)，称流程节点。生产领域流程协同点为设备部/安监部/调度中心与其他部门/外部单位业务流程衔接的节点，该节点负责实现跨部门/单位之间的业务信息交互、工作衔接。
流程协同点在流程图中表现为上一个流程节点并非本部门执行或者下一个流程节点属于其他部门执行。涉及安全生产领域核心业务的业务流程；
（三）判断类型
各责任部门按生产领域业务流程梳理说明填写相关的流程接口清单，梳理业务流程之间的关键协同点，明确交互的操作规范，明确输入、输出数据要求后，需要对协同点进行分类。
根据生产领域流程协同点的工作类型，本项目将协同类型划分为“信息交互”，“质量门”以及“时间协同”三类。
1）信息交互：指在业务活动中，需要数据交互或信息共享的业务；
2）质量门：指检查、判断业务事项是否可以进入下一阶段或流程的质量控制关键节点；
3）时间协同：指在业务活动中，对流程节点完成时间提出明确要求，并要求各环节的时间协同配合。
表3 协同类型示例
（四）判断是否关键、是否信息化
关键协同点需结合工作经验，从以下三个方面入手进行判断：1）流程节点对流程整体效率、质量的影响程度；2）流程节点执行难度；3）流程节点要求协同难度。一般情况下，建议每个业务流程至少一个关键协同点。
判断是否信息化可分为是否实现信息固化和是否需要信息化两个方面。先根据流程信息化现状进行判断流程是否在信息系统固化，若暂未实现信息固化，则需根据业务管理要求，做出是否需要信息化的判断。
表4协同点关键、信息化判断示例
通过使用经典调查方法，包括访谈法、问卷法、观察法，实施评估和监控问题，进一步确认核心问题的发现发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。
（一）跨部门沟通访谈
访谈法是指调查员通过有计划地与被调查对象进行交流，以了解有关实际情况的方法。访谈法具有以下特点：
1）可双向沟通。即访谈者与被访谈者之间的沟通，访谈者易于了解访谈对象的说法、看法，可以再访谈过程中对访谈对象进行观察，并将这种观察与访谈内容相互印证；
2）控制性强。访谈是出于一定的研究目的而开展的活动,具有较强的计划性。访谈者往往会做提纲、问卷等准备工作；
3）实用性广。访谈法可以应用于各行各业、各个领域,适用于各类社会调查；
4）成功率高。访谈一般都是双方约定的事宜，可以获得有效的回馈,在获取信息方面较其他方法更为有效；
5）技巧要求高。访谈双方当事人的地位是不同的，访谈者是主动的，访谈对象是被动的，能否合理运用访谈技巧并把握好主次关系，直接关系到访谈的质量；
6）具有主观性。访谈者的心里活动是围绕能不能把所需的资料搜集上来，被访谈者会不会合作并讲真话。被访者的心里活动是要不要把实情说出来，说出来对自己有无影响。
7）访谈有一定成本。不管是“走出去”，还是“请进来”都有一定的资金和时间成本。
通过跨部门沟通访谈，进一步确认协同点的管理现状，确保协同点的关键、信息化的准确性，分析各部门对于流程协同点的优化需求，协同各部门需求，提出流程优化方向，促进流程节点的综合最优。
表5 横向协同需求访谈整理和优化方向示例
（二）基层单位问卷调研
问卷法是现代社会研究中最常用的资料收集方法，它是根据一定的调查目的，以严格设计的问卷为工具，向调研对象收集研究资料和数据的一种调查方法。为了更加科学、系统地分析中山局基层工作现状，了解影响基层工作的关键因素，明确基层工作提升过程中需要完善内容，采取问卷调查法对单位班组的工作现状进行普查。
根据同类问题排列在一起，问题的先后以先易后难、开放性问题尽量在后面设计，简洁逻辑等原则，本项目的问卷调查内容归类为五个维度：
1）人员基本情况。调查人员年龄情况、是否老龄化、人员数量是否充足、员工技能是否满足工作等。
2）班组管理工作。调查班组工作负荷程度、加班情况、临时工作量、班组检查情况、临时性检查情况、报表制作工作量、工作难度、开会频率、培训情况、一体化的认知以及落实情况等。
3）信息系统使用情况。信息系统功能操作方便性、准确性、是否出现信息系统错误导致客户投诉等。
4）班组工作绩效指标。考核指标的数量、合理性、承接指标程度等。
5）专业工作调研。仅针对“保供电”以及“停电复电”工作相关专业班组调研，包括参与“保供电”频率、工作安排和分配的合理性等。
每个维度包含选择性问题和开放性问题，涉及事实的问题采用选择性，有关了解看法的问题可用开放性问答的方式。
表6 调查问卷示例
（三）任务观察法
任务观察法是对安全生产作业活动实施任务观察，收集管理和作业活动中人员行为、作业方法、工作标准存在的问题，跟踪员工接受培训后有效应用所学知识的效果。
Ø 涉及较多业务协同点的业务流程；
Ø 在工作中频繁出现问题的业务流程。
通过实际业务全过程的任务观察法，真实反映流程协同存在的真实性和严重性，避免跨部门访谈和基层单位问卷调研的过分主观带来的信息不对称，为下一阶段解决方案奠定基础。
3. 提出解决方案
分别从流程、机制层面有针对性地提出横向协同问题的解决方案，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。
3.1 明确业务流程5W1H ，优化作业标准
业务指导书以生产管理制度为基础，以生产领域管理实践为参考，分析。通过分析横向协同存在问题、协同类型和优化方向，基于补充修编业务指导书，进一步明确规范每项业务的5W1H工作要素，不仅保证了生产业务指导书的规范化，也便于让表单执行者能够清楚、方便地知道“怎么正确的干事”。
以一般抢修项目申报管理流程为例，通过分析流程协同点，协同类型，补充细化质量门审核要求，新增审核输入信息和输出信息，细化业务流程的HOW和WHERE，进一步规范业务流程。
表7 业务指导书优化示例
3.2 明确流程接口，梳理形成流程接口列表
基于业务流程关键协同点，通过分析对比跨部门的业务指导书，发现跨部门的业务流程协同点缺失，各部门对业务流程协同理解不一致，提出流程接口优化建议，最终形成《安全生产领域业务流程接口优化清单》。
以中山供电局设备部的《设备运行风险与电网运行风险联动机制业务指导书》为例，根据流程接口清单梳理，业务流程应接入系统运行部的电网基于问题风险流程。通过对比分析，系统运行部的业务指导书并未明确接入设备部的业务流程，造成业务流程之间的关键协同点不一致，导致业务全过程管理无法打通。
表8 流程接口清单列表示例
3.3 分析提出信息固化需求
根据梳理的业务流程关键协同优化建议，并考虑优化建设的信息固化需求，供各业务部门一体化作业标准修编过程参考采纳，形成《安全生产领域横向协同信息固化需求方案》。
表9 信息固化需求列表示例
研究跨部门工作任务安排协作机制
班组负荷重主要表现是“表单多”、“突发工作多”、“临时任务多”等现在，但实际问题根源是管理部门的横向协同。因此，中山局开展跨部门工作任务安排协同机制研究，研究如何通过建立跨部门管理机制减轻班组负荷，实现班组规范化管理。
（一）制定管理横向协同机制
针对中山供电局“班组多头管理问题”，研究横向协同机制，强化部门或班组间的横向协同，尽量减少或避免对班组多头指挥，给班组交叉性和重复性工作。如针对数据重复报送问题，可以按数据归口原则，明确各类数据的归口部门及报送周期，由班组定期报送相关数据至归口部门后，各部门根据需要从归口部门处获取数据。
图3 横向协同机制示例（二）制定临时性工作准入机制
图4 临时工作准入流程
通过深入研究中山供电局的生产领域业务流程，从管理方式、方法层面挖掘造成生产领域“横向不协同”、“班组负荷重”等表象下的根本原因，针对存在问题制定系列管理机制，通过明确规范业务执行前、执行中、执行后每一步工作的具体工作标准，实现以更加精准、更加清晰的方式指引生产领域工作的执行，有效提升生产领域管理的规范化水平。主要取得以下两方面的成效：
中山局共梳理生产领域200份业务指导书，317项业务流程，分析形成732个流程协同点，79个流程交接点。通过调研访谈的方法了解协同问题点，针对各问题点提出解决方案，将个别少数人已经提炼好的优秀的工作经验，转变为大家做事的标准。促进业务流程横向协同，各部门对流程协同点5W1H达成共识，消除作业标准体系与安全风险生产管理体系的“两张皮”问题。促进业务流程上下贯通，使员工按规矩干活，“都干一样正确的事、都一样正确的干事”，实现生产管理“规范、高效、减负”。
4.2释放管理红利
推行一体化作业标准体系对于加强制度化管理，全面规范生产领域各项业务有着积极的作用。通过规范业务流程，消除了各级之间原本存在的模糊地带，消除了因业务边界模糊而带来的额外工作，减少了员工需查找大量制度文件的工作，减轻了工作中由工作方式不统一、工作方法落后等因素导致的额外负担，最大程度的将管理的“红利”释放出来，帮助班组真正“减负”，确保班组规范化管理取得实效。
[1] 高翔. 一体化作业标准体系建设在南方电网制度化管理进程中的应用实践[J]. 管理者经营,2015,09: 53-54.
[2] 李波. 六西格玛管理方法在项目质量管理中的应用[M]. 上海, 上海交通大学, 2010.
[3] 曹利. 浅析访谈方法的选取及其在企业规划调研中的应用[J]. 东方企业文化, 2015,06: 98-100.
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